Es gibt eine Erschöpfung, über die kaum jemand spricht. Keine körperliche, keine, die sich in Krankheitstagen niederschlägt. Es ist die Erschöpfung, die entsteht, wenn man jahrelang versucht, sich einen Platz zu verdienen, der einem längst zusteht.

Ich denke an die Führungskraft, die ihre Antwort im Board-Meeting dreimal umformuliert, nicht weil sie unsicher über den Inhalt ist, sondern weil sie unsicher ist, wie sie wahrgenommen wird. An die Unternehmerin, die in Verhandlungen systematisch unter dem ansetzt, was sie für angemessen hält, weil sie die Ablehnung antizipiert, bevor das Gespräch begonnen hat. An die Expertin, die in der Strategiesitzung die stärkste Analyse liefert und deren Beitrag trotzdem übergehört wird, bis ein Kollege denselben Gedanken drei Minuten später wiederholt. An die Frau, die jede Statusmail mit einer Entschuldigung beginnt, obwohl sie die erforderlichen Ergebnisse liefert.

Das sind keine Ausnahmen. Das sind Muster, die ich in meiner Arbeit mit Führungskräften sowie Unternehmerinnen regelmäßig beobachte und es sind Muster, die etwas Entscheidendes gemeinsam haben: Nicht die Kompetenz fehlt, sondern die eigenen Selbstzweifel verändern unser Verhalten. Und dieses veränderte Verhalten kostet Sichtbarkeit, Einfluss und Karrierechancen.

Wie verbreitet diese Muster sind, zeigt die aktuelle Forschungslage. In einer Meta-Analyse aus 2025 in BMC Psychology wurden 30 Studien mit über 11.000 Teilnehmenden ausgewertet. Dabei wurde eine Gesamtprävalenz des Imposter-Phänomens von 62 % ermittelt. Wir kennen das Imposter-Phänomen bereits seit 1978, als es von den Psychologinnen Pauline Clance und Suzanne Imes beschrieben worden ist: Frauen zeigten, trotz nachweisbarer Erfolge, eine Tendenz des sich immer wieder Hinterfragens bis hin zur Angst, bald entlarvt zu werden. Laut einer KPMG-Studie (2020) gaben 75 % der befragten weiblichen Führungskräfte an, solche Erfahrungen im Laufe ihrer Karriere gemacht zu haben. Die Konsequenz: Zurückgehaltene Ideen, nicht eingenommene Positionen und Verhandlungen, die unter den eigenen Erwartungen zurückblieben.

Wenn Selbstzweifel das Verhalten negativ beeinflussen

Dass diese Kombination zu einer inneren und äußeren Dissonanz führt, ist nicht erstaunlich, doch die Selbstzweifel, die mit diesem Zustand einhergehen, können dauerhaft zu einer großen Herausforderung werden.

Die Forschung unterscheidet hierbei vier psychologische Bereiche, in denen Selbstzweifel entstehen: Selbstakzeptanz, sprich, ob man sich unabhängig von Leistung und externem Feedback als „ausreichend“ erlebt. Wahrgenommene Handlungsfähigkeit, also das Vertrauen, gesetzte Ziele tatsächlich erreichen zu können und das Erleben von Kontrolle über das eigene berufliche Umfeld sowie emotionale Regulation, d.h. die Fähigkeit, unter Druck handlungsfähig zu bleiben, statt reaktiv zu werden. Wer in einem dieser Bereiche nicht die notwendige Resilienz mitbringt, erlebt häufiger Selbstzweifel und verliert unter Druck schneller an Klarheit und Handlungssicherheit.

Die gute Nachricht ist: Sobald ein Zweifel einem konkreten Bereich zugeordnet werden kann, ist er bearbeitbar und das ist der konkrete Unterschied zwischen einem diffusen Gefühl, welches wir einfach nicht loswerden und einem Ansatzpunkt, an welchem wir zielgerichtet arbeiten können.

Einen der wirksamsten Schritte zu dieser Bearbeitung, beschreibt die Psychologie hierbei folgendermaßen: Die Trennung zwischen sich selbst und dem Gedanken, d.h. statt „Ich bin in diesem Meeting nicht überzeugend genug“ zu denken, übt man sich in Distanzierung: „Ich bemerke gerade den Gedanken, nicht überzeugend genug zu sein.“

Die Acceptance and Commitment Therapy (Hayes et al.) nennt das kognitive Defusion. Lieberman et al. zeigten 2007 in Psychological Science, dass das Benennen von Gefühlen die emotionale Reaktivität dämpft und die Fähigkeit zur klaren Einschätzung unter Druck verbessert. Gerade im Führungsalltag zeigt sich das Gegenteil oft sehr konkret. Sätze, wie „Ich bin halt kein Typ für große Bühnen“ oder „Ich bin zu direkt für diese Unternehmenskultur“ klingen nach Selbstkenntnis. In Wirklichkeit schließen diese Gedanken jedoch Handlungsoptionen aus, bevor diese überhaupt geprüft wurden. Gefühle und Überzeugungen sind Zustände, keine Eigenschaften. Der Unterschied zwischen: “Ich bin in dieser Verhandlung unsicher” und „Ich bemerke Unsicherheit in dieser Verhandlung“ ist nicht semantisch und entscheidet darüber, ob die nächste Handlung von einem Zustand abhängt oder von einer Entscheidung.

Warum (Selbst-)Sicherheit erst entsteht, wenn wir in Handlung kommen

Das hartnäckigste Missverständnis über Selbstvertrauen lautet in diesem Kontext: Man hat es bereits in die Wiege gelegt bekommen oder es stellt sich irgendwann von alleine ein. Die Konsequenz ist: Man wartet, bis es da ist und handelt erst dann.

Psychologische Forschungen zeigen jedoch klar das Gegenteil: Selbstwirksamkeit, also das Konzept, welches Bandura (1977) in der Psychological Review eingeführt hat und das zu den meist replizierten Konstrukten der angewandten Psychologie gehört, entsteht durch das wiederholte Erleben und die Bewältigung von Widerständen.

Wer sich also morgens gerne Affirmationen an den Spiegel klebt, kann das gerne weiterhin tun, doch die Forschungslage sagt ganz klar:

Nicht durch Vorbereitung allein, nicht durch positives Denken, sondern durch die konkrete Erfahrung, kommen wir in Handlung.

In der Praxis bedeutet das: Wer auf das richtige Gefühl wartet oder die passende Gelegenheit, bevor er eine Führungsposition annimmt, eine Gehaltsverhandlung führt oder eine unpopuläre Position öffentlich vertritt, wartet auf etwas, das so nicht kommen wird. Das Gefühl der Sicherheit entsteht erst, nachdem wir die notwendigen Erfahrungen gemacht haben, nicht davor.

Vorbereitung statt Optimismus: Was wirklich Sicherheit und Souveränität erzeugt

Gabriele Oettingens Forschung zur mentalen Kontrast-Methode (NYU, mehrfach repliziert) belegt: Wer nur das beste Szenario visualisiert, verliert Motivation, weil das Gehirn das Ziel als schon fast erreicht bewertet. Was jedoch funktioniert, ist beides gleichzeitig anzuwenden, heißt: Das Ziel klar vor Augen zu haben und die realen Hindernisse auf dem Weg dorthin ebenso klar zu visualisieren. Oder um es einfacher zu beschreiben: Wir können die oben genannte Erfahrung bereits in unserem Kopf einmal durchspielen, was fast denselben Effekt hat, als wäre diese tatsächlich passiert.

Ein gutes Beispiel dafür ist der ehemalige US-amerikanischer Schwimmer Michael Phelps. Er visualisierte nicht nur perfekt den nächsten Wettkampf und dessen Ablauf, er stellte sich auch mental vor, was er tut, wenn die Schwimmbrille vollläuft, wenn er in Panik gerät oder wenn der Start misslingt. 2008, im olympischen Finale über 200 Meter Schmetterling, füllten sich seine Schwimmgläser tatsächlich kurz nach dem Start mit Wasser. Er konnte auf den letzten 175 von 200 Metern also quasi nichts sehen. Doch obwohl er ohne klare Sicht schwamm, brach er dennoch den Weltrekord, nicht weil alles perfekt lief und er daran glaubte es zu schaffen, sondern weil er sich im Vorhinein zielgerichtet auf die gängigsten Eventualitäten vorbereitet hatte.

Übertragen auf den eigenen Beruf oder unternehmerischen Kontext bedeutet das: Wer sich auf eine Board-Präsentation, eine Honorarverhandlung oder ein schwieriges Stakeholder-Gespräch vorbereitet, tut gut daran, nicht nur das beste Szenario durchzuspielen. Vielmehr hilft es, sich folgende Fragen zu stellen:

• Was tue ich, wenn meine Zahlen in Zweifel gestellt werden?
• Wenn ich unterbrochen werde, bevor ich den Kernpunkt meiner Aussage getätigt habe?
• Wenn die Stimmung im Raum kippt oder der Kunde/die Kundin meine Honorarvorstellung als unrealistisch abtut?

Wer diese Situationen vorab durchgearbeitet hat, agiert ruhiger, klarer und wirkungsvoller, sollten diese anschließend tatsächlich eintreffen.

Präsenz ist keine Persönlichkeitseigenschaft, sie ist eine Entscheidung

Neben Selbstwirksamkeit, Selbstbewusstsein und der Fähigkeit, Situationen mental durchzuspielen, inklusive aller potenziellen Widerstände, sollte das Thema Präsenz in diesem Kontext nicht unerwähnt bleiben.

(Führungs-)Präsenz wird (auf Social Media) oftmals als diffuses Persönlichkeitsmerkmal beschrieben, welches die einen innehaben und die anderen noch erwerben müssen.

Die Forschung ist hier selbstverständlich deutlich präziser:

Keating et al. (Frontiers in Psychology, 2020) analysierten hierzu, wie Charisma bei politischen und institutionellen Führungspersönlichkeiten wahrgenommen wird und fanden heraus, dass diese dort entsteht, wo Empathie und Souveränität gleichzeitig spürbar werden. Zugänglichkeit ohne Durchsetzungskraft erzeugt keine Führungswirkung. Autonomie und Durchsetzungskraft ohne Empathie wiederum erzeugen keine Verbindung. Beides hat jedoch nachhaltigen Einfluss und kann die Präsenz im beruflichen oder unternehmerischen Kontext optimal stärken.

Ich unterscheide in meiner Arbeit hierbei zwei Dimensionen von Wirksamkeit: Die erste fesselt und ist unmittelbar, beispielsweise die Präsentation im Executive-Meeting oder die Keynote, die im Gedächtnis bleibt. Die zweite verbindet und wirkt manchmal erst mit Zeitverzug: das Gespräch im Nachgang an einen intensiven Workshop, die Bereitschaft des Gegenübers, die eigene Position zu überdenken, das Vertrauen, welches dir andere schenken, obwohl du dich um dieses noch nicht verdient gemacht hast. Beide Dimensionen sind relevant, doch die Letztere ist die, die Verbundenheit und Kooperation aufbaut, Hierarchiegrenzen überbrückt und Einfluss über den Moment hinaus erzeugt. Sie entsteht nicht durch rhetorische Technik, sondern durch echte Aufmerksamkeit und aufrichtiges Interesse.

Präsenz beginnt in diesem Kontext viel früher als die meisten annehmen. Forschungen zu nonverbalem Verhalten und wahrgenommenen Status zeigen, dass Sprechtempo, Haltung, Gesten und Blickkontakt beeinflussen, wie kompetent und souverän jemand wahrgenommen wird und das innerhalb von Sekunden, bevor der Inhalt überhaupt bewertet wird. Weiterhin heißt es, dass, wer unter Druck die Stimme anhebt, schneller spricht und Pausen vermeidet, unsicher wirkt. Wer auf der anderen Seite wiederum deutlich spricht, Stille aushält und den Blicken der anderen standhält, wirkt deutlich klarer und selbstbewusster in seiner Position. Letzteres gilt übrigens auch dann, wenn die scheinbare „Ruhe“, die man ausstrahlt, dem eigenen inneren Gefühl nicht entsprechen mag, weil man vielleicht Lampenfieber hat und versucht sich mit der richtigen Atemtechnik zu beruhigen und innerlich Mut zu zusprechen.

Für Frauen in Führungspositionen kommt dabei noch ein konkretes Detail hinzu: Kleidung und Schuhwerk, welche die Bewegungsfreiheit einschränken, verändern nachweislich Gang und Körperhaltung und damit, wie andere Souveränität und Autorität einschätzen. Die richtige Kleiderwahl ist also keine Stilfrage, sondern eine Wirkungsfrage. Wer sich körperlich wohl fühlt, trägt das auch nach außen in seiner Haltung, seinem Schritt und dem eigenen Auftritt. Es lohnt sich also durchaus, die weiche Leinenbluse und die gemütlichen Sneaker rauszuholen, auch wenn andere hier erstmal einen kritischen Blick auf einen werfen, denn im Endeffekt ist es unser Auftreten, welches sie überzeugen wird.

Die unsichtbare Kraft echter Expertise

Bei dem letzten Punkt möchte ich gerne neben Selbstwirksamkeut, Selbstbewusstsein und der Souveränität, die mit beiden einhergehen, unbedingt noch auf den wichtigsten Punkt (neben einem starken Netzwerk) innerhalb unseres Berufslebens eingehen: Unsere Erfahrung und Expertise, die wir mitbringen, denn beides bildet die Grundlage unserer Arbeit und unseres Auftretens.

Hierzu habe ich eine verkürzte Version einer ganz spannenden Geschichte mitgebracht, die sich tatsächlich so ereignet hat und bis heute visuell nachwirkt:

1998 fusionierten Citicorp und die Travelers Group zum damals größten Finanzdienstleister der Welt und waren hierdurch auf der Suche nach einer neuen Markenidentität. Sie beauftragen Paula Scher, Partnerin der New Yorker Designagentur Pentagram, um ihnen hierfür ein neues Logo zu erstellen. Das Budget für das Logo-Design: 1,5 Millionen Dollar.

Beim ersten Briefing-Meeting hört Scher aufmerksam zu, während die Beteiligten von der Vision und Zukunft des Unternehmens sprechen und beginnt nebenbei auf einer Papierserviette eine Skizze zu entwerfen:

Ein Bogen über dem kleinen »t« in »citi«. Ein Regenschirm. Eine Referenz an das Travelers-Logo.

Nach wenigen Minuten schiebt sie die Serviette über den Tisch: „Das ist euer Logo.“ Jemand fragt, wie etwas so Bedeutendes in einem so kurzen Augenblick nebenbei entstehen konnte. Schers Antwort:

Es ist in Sekunden gemacht und doch in 34 Jahren.

Das Logo ist bis heute unverändert. Was bezahlt wurde, war nicht die Skizze, die in wenigen Minuten entstand, sondern die Expertise und Erfahrung, welche in 34 Jahren erworben und weiterentwickelt wurde und diese sekundenschnelle Arbeit erst möglich machten.

Selbstzweifel verschwinden nicht mit Erfahrung, Erfolg oder Hierarchiestufen

Das ist vielleicht die wichtigste Erkenntnis aus allem, was ich in meiner täglichen Arbeit sehe. Ich denke, Selbstzweifel verschwinden nie vollständig und vermutlich ist das auch gar nicht der Punkt.

Der entscheidende Unterschied entsteht in dem Moment, in dem Frauen aufhören, ihre Kompetenz permanent innerlich zu verhandeln. Wenn sie nicht länger warten, bis sie sich bereit fühlen, wenn sie sprechen, obwohl die Stimme leicht zittert und wenn sie ihre Preise selbstbewusst nennen, ohne sich dafür zu entschuldigen.

Präsenz entsteht nicht durch Perfektion und das Ziel ist nicht komplett ohne Zweifel durchs (Berufs-)Leben zu gehen. Letztlich geht es eher darum, sich selbst trotz Unsicherheit ernst zu nehmen und den eigenen Werten treu zu bleiben.

Quellen:

[1]  Clance, P. R. & Imes, S. A. (1978). The Imposter Phenomenon in High Achieving Women. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3), 241–247.

[2]  Dehghani, M. et al. (2025). Global prevalence of imposter syndrome: A systematic review and meta-analysis. BMC Psychology. doi: 10.1186/s40359-025-02898-4 (30 Studien, n = 11.483, Prävalenz 62 %)

[3]  KPMG (2020). Own It: A Study Examining the State of Women’s Leadership in America. 75 % weiblicher Führungskräfte mit Impostor-Erfahrung.

[4]  Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215.

[5]  Schwarzer, R. & Jerusalem, M. (1999). Skalen zur Erfassung von Lehrer- und Schülermerkmalen. Freie Universität Berlin. (Skala zur Allgemeinen Selbstwirksamkeitserwartung, in Anlehnung an Bandura 1977; validiert in > 23 Ländern, deutsche Stichproben Cronbachs α .80–.90)

[6]  Oettingen, G. (2014). Rethinking Positive Thinking: Inside the New Science of Motivation. Forschung zu mentalem Kontrast und positiven Fantasien.

[7]  Lieberman, M. D. et al. (2007). Putting Feelings into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity. Psychological Science, 18(5), 421–428.

[8] Hayes, S. C., Strosahl, K. D. & Wilson, K. G. (2012). Acceptance and Commitment Therapy (2. Aufl.). Guilford Press. (Kognitive Defusion)

[9] Keating, C. F. et al. (2020). Charismatic Nonverbal Displays by Leaders Signal Receptivity and Formidability. Frontiers in Psychology, 11, 526288.

[10] Berger, J. et al. (1974/1977). Expectation States Theory. Statusdynamiken und Kompetenzwahrnehmung in Gruppen.

[11] Riggio, R. E. (2010). / Schyns, B. & Mohr, G. (2004). Nonverbal behavior and leadership perception. Integrative Reviews.

[12] Phelps, M. & Abrahamson, A. (2008). Beneath the Surface. Sports Publishing.

[13] Dwyer, N. (2017). The $1.5m napkin: Paula Scher’s 5 minute logo. Medium. nedwin.medium.com.